1.Situation

Anul 2003 m-a prins in industria publicitatii la agentia Tempo Advertising in pozitia de Key Account Manager, responsabil cu proiectele de comunicare dezvoltate de agentie pentru clientul Orange, unul dintre cei mai importanti comunicatori de pe piata. La momentul angajarii in agentie am convenit ca echipa client service dedicata Orange sa includa si doi executivi a caror activitate se va derula sub directa mea coordonare, cerinta sau asteptare normala avand in vedere volumul imens de lucru pe acest client. Ca si referinta in agentia care se ocupa de clientul Vodafone erau patru persoane in departamentul client service.

2.Tema

Foarte rapid am realizat ca acesti doi executivi nu sunt alocati motiv pentru care din cauza cantitatii si complexitatii proiectelor in lucru  intram in agentie la 7-8 dimineata si plecam noaptea tarziu, de multe ori si dupa miezul noptii. In aceste conditii incarcarea pe mine si pe echipele cu care colaboram (creatie, dpt, media, productie etc) era atat de mare incat deseori nu reuseam sa finalizam proiectele in acord cu termenele solicitate de Orange sau inaintate de noi catre client.

Dintr-o alta perspectiva stilul de lucru nu acorda suficient timp echipei de creatie in dezvoltarea celor mai bune idei si expunea intreaga echipa la posibile greseli, impardonabile pentru profesionisti in domeniu.

In acest context am decis ca trebuie sa actionez rapid pentru schimbarea radicala a modului de lucru pe clientul Orange.

3.Actiune

Foarte curand am realizat ca principala problema tine de managementul relatiei cu clientul si termenele de livrare solicitate / acceptate. Spun acest lucru deoarece chiar era un singur client Orange, in fapt noi dezvoltam proiecte pentru mai clienti de la Orange: responsabilul pe ATL, cel pentru relatia cu dealerii, cel pentru dezvoltarea produselor si serviciilor, responsabilul pentru bugete, cel pentru media. Astfel clientul Orange nu era un unic client ci reprezenta pentru agentie 4-5 clienti diferiti, fiecare cu propria agenda de lucru si cu propriile termene de livrare. In fapt contabilizand toate proiectele in curs si viitoare am ramas surprins sa vad ca de fapt noi trebuia sa facem fata concomitent unui volum de zeci de proiecte, unul mai urgent decat celalalt.

In acest context dupa ce m-am asigurat in prealabil de suportul managementului agentiei am solicitat o intalnire cu clientul la care au participat toti responsabilii din Orange care ne transmiteau brief-urile de proiecte.

Avand toti clientii Orange la aceeasi masa le-am detaliat proiectele in lucru cu termenele de livrare solicitate si proiectele noi pentru care am primit brief-uri dar care inca nu intrasera in lucru din cauza incarcarii din agentie. Vazand aceasta centralizare au ramas uimiti deoarece cu unele exceptii responsabilii de proiecte Orange nu erau la curent cu proiectelor colegilor. In acest context le-am expus solutiile posibile:

-fie platesc agentiei un numar suplimentar de echipe pentru ca proiectele sa fie finalizate corect si la timp

-fie pastram coordonatele financiare actuale de colaborare insa impreuna decidem o prioritizare si o alocare a proiectelor in functie de urgenta si importanta.

Problema termenelor de livrare care erau depasite am rezolvat-o rapid in felul urmator: atat timp cat tu ca si client stii ca ai nevoie ca un proiect sa fie finalizat peste 40 zile este neproductiv sa ceri agentiei sa il faca in 7 zile. In schimb eu ca manager de cont si intreaga echipa ne asumam sa iti livram proiectul in 40 zile, la termenul tau real de finalizare.

Cu alte cuvine am facut din respectarea termenelor de livrare o constanta a colaborarii agentie – Orange.

4.Rezultate

Datorita noii abordari in ceea ce priveste managementul relatiei agentie – client si a asumarii de ambele parti a unor termenele de livrare corecte, beneficiile s-au vazut imediat. Echipele de creatie avea mai mult timp pentru a se gandi si a veni cu concept creative interesante, dtp-ul era mult mai putin expus greselii, oamenii de la productie avea mai mult timp pentru a pregati costuri si bugete competitive.

Iar toate echipele care lucrau pe clientul Orange plecau la finalul programului de lucru din agentie cu proiectele facute bine si livrate la timp, in timp ce colegii nostri de pe alte conturi semnificativ mai putin complexe isi continuau inca activitatea in agentie.

5.Concluzii

Cei care au lucrat in agentii de publicitate inteleg foarte bine presiunea termenelor de livrare. Fapt subliniat si in majoritatea studiilor de piata, unde clientii mentioneaza depasirea termenelor de livrare ca reprezentand unul dintre cele mai problematice aspecte ale colaborarii cu o agentie.

Indiferent de natura muncii voastre, asumati-va termene de livrare pe care sunteti convinsi ca le veti respecta. Schimbati-va daca este necesar modul de lucru pentru ca ziua are tot 24 ore, indiferent daca voi faceti 1 sau 100 de proiecte. Respectati-va termenele de livrare pentru ca este unul dintre cele mai importante criterii de evaluare profesionala a voastra si a muncii voastre. Pentru ca termenele de livrare pot sa va fie prieten sau dusman.

Notificare: MYPRODUCT reflecta experienta si expertiza mea profesionala reala cat si subiectivismul meu. Manifest un profund respect fata de toate companiile cu care am colaborat si fata de toate persoanele cu care am lucrat. Nu este in intentia mea sa abordez nicio informatie sensibila, confidentiala sau ofensatoare privitoare la companii, proiecte sau persoane. Daca tu cititorule deduci sau recunosti companii, proiecte sau persoane in exemplele mele, te rog cu gentilete sa respecti MYPRODUCT si abordarea mea profesionala si etica si sa nu furnizezi detalii informatii, situatii, nume, companii.